La metodologia Lean e la riduzione degli sprechi

Ormai è ben noto come continuamente le aziende, siano esse pubbliche o private, si trovano a dover fronteggiare l’innalzamento dei costi che può essere affrontato con un attento utilizzo delle risorse e una riduzione degli sprechi. Proprio in questi giorni la ministra Lorenzin ha intrapreso una “battaglia” agli sprechi delineando circa 208 prestazioni inappropriate, la stessa ministra dice «Diamo la caccia solo ad abusi e sprechi... a non essere eseguiti saranno soltanto gli esami che non servono al paziente e costituiscono fonte di sprechi e abusi». Sono proprio gli sprechi il fulcro del modello della Lean “pensiero snello”, metodologia che interviene sui processi, li osserva, li analizza e li modifica per poterli far tendere verso il meglio.

La metodologia Lean punta al miglioramento continuo e alla riduzione degli sprechi, il tutto al fine di apportare valore aggiunto ai servizi erogati dall’organizzazione. Gli ultimi dati del ministero dell’Economia e delle Finanze vedono nel periodo 2014/2017, la spesa sanitaria, in crescita con un tasso medio annuo pari all’1,9 per cento.

Nello stesso arco temporale il Pil nominale, cresce in media in misura annua del 3,2 per cento. Quindi il rapporto tra spesa sanitaria e Pil si attesta, nell’arco temporale di riferimento, a un livello pari al 6,7 per cento.

L’Italia è un Paese che basa molti dei suoi processi e del suo welfare sulla sanità, ogni 165 abitanti abbiamo un medico per cui l’incidenza percentuale è dello 0,60% e quella per mille abitanti del 6,0%. Ad essi si aggiungono i 51.975 odontoiatri, uno ogni 1.124 residenti. Un record negativo - visto che i disoccupati nella professione sono ormai un esercito (circa 80mila) - che non ha eguali negli altri Paesi dove, in media, il rapporto medici/abitanti è circa la metà di quello italiano.

La spesa ospedaliera in Italia è una delle voci di bilancio più consistenti della spesa sanitaria totale. L’onere complessivo, stando ai dati forniti dal Rapporto Ceis, è pari al 41,1% della spesa sanitaria pubblica totale, e ammonta a euro 43,8 mld nel 2008 (erano euro 39,5 nel 2007). Tra i principali indicatori dell’aumento dei costi ci sono l’allungamento della vita media, i costi del personale sanitario, i costi assicurativi, l’aumento del costo delle terapie e gli sprechi, di qualsiasi natura essi siano. Il fine produttivo dell’azienda sanitaria riguarda il benessere psico-fisico e la salute dei cittadini all’interno della comunità. In questo ambito il customer è rappresentato dal paziente, mentre la mission perseguita è rappresentata dalla tutela e dalla salvaguardia della salute del degente.

L’applicazione della Lean in sanità ci porta a evidenziare alcuni tra i principali sprechi che utilizzando un termine lean vengono detti “muda” quali la sovrapproduzione che si verifica ogni volta che si decide di produrre più delle quantità richieste (circa il 26%); le attese che possono essere relative oltre che al personale, anche ai processi amministrativi e generali; il trasporto, inteso non solo dei materiali ma anche di pazienti e informazioni; i movimenti inutili, come gli spostamenti e le azioni improduttive; i processi che consistono nella riproduzione o duplicazione delle attività; i disservizi e gli errori relativi non solo allo scarto di prodotti difettosi (es. flebo, fiale ecc.), ma anche ai danni che vengono arrecati ai pazienti in merito ad attività diagnostiche, terapeutiche, interventi chirurgici e carenze professionali; l’inappropriatezza di prestazioni e ricoveri, oltre che di percorsi diagnostici e terapeutici (come evidenziato dal ministro); la conoscenza e la mancata innovazione che porta a una dispersione delle risorse; frodi e abusi (circa il 21%); l’acquisto di macchinari e strumenti sanitari a costi eccessivi (circa il 19%). Assenza di regole ben definite e mancata individuazione dei costi standard fanno sì che le tecnologie sanitarie vengano acquistate a prezzi molto più alti del loro valore reale; complessità amministrative (circa il 12%) una burocrazia spesso ingessante che sottrae tempo alle attività “core” del reparto; sottoutilizzo di interventi sanitari efficaci e appropriati (circa il 12%) che portano ad aumentare le complicanze, richiedere ricoveri ospedalieri e interventi sanitari più costosi, causare assenze dal lavoro; inadeguato coordinamento dell’assistenza (circa il 10%) riguarda quegli sprechi relativi allo scarso setting assistenziale.

Tra gli altri sprechi sono da individuare anche i layout dell’organizzazione e del reparto, il setting tra i vari reparti e i rischi in ospedale, che determina richieste di danni da parte dei pazienti pari a 2,5 miliardi di euro.

Si assiste, quindi, come nel settore sanitario e in quello della produzione è importante distinguere le attività generatrici di valore rispetto a quelle che non lo generano e quelle che non generano valore ma sono necessarie per lo sviluppo delle altre attività. Il primo problema di questo settore è l’eccesso di dati e informazioni che spesso non vengono neanche utilizzati sebbene il problema principale sia proprio riconducibile all’asimmetria informativa, per cui il paziente non ha una totale consapevolezza del suo stato di salute, ragion per cui vi è una continua interazione tra i pazienti e gli specialisti del settore per individuare il percorso più opportuno da intraprendere. La creazione del valore è correlato con la capacità di fornire un servizio in linea con la domanda. Per il raggiungimento del piano Lean è importante che vi sia un team multiculturale; è quindi fondamentale investire in competenze, motivazione e formazione perché solo attraverso questi la Lean può essere applicabile. Le attività devono essere basate sul lavoro di un gruppo, che abbia obiettivi chiari e ben definiti, e sia in grado di portare a termine le attività con gli strumenti più idonei con l’obiettivo di eliminare gli sprechi, ridurre i tempi di attesa, ottimizzare le risorse e migliorare la qualità delle cure. Il piano Lean deve essere introdotto in maniera graduale per evitare di incorrere in eventuali resistenze al cambiamento poiché porta a un’inevitabile trasformazione degli assetti organizzativi e culturali. Durante questo processo si può incombere in una serie di elementi che vanno a ostacolare il cambiamento, quali la resistenza al cambiamento, la mancanza di senso di appartenenza, debole consapevolezza sulla direzione strategica aziendale, disallineamento tra strategia e programmi di miglioramento, mancanza di risorse, scarsa comunicazione, procedure ridondanti; ma l’aspetto più critico è rappresentato dalla difficoltà di accettare la sfida del cambiamento, quindi tutto il modello Lean risulterà vincente se e solo se ci sarà la voglia di applicarlo, e cioè solo se gli “attori” del processo (che siamo noi) lo viviamo in maniera endogena.