Oasi 2018: la leva del management per ridare smalto ed efficienza al Ssn

Nel 2018 sia il Servizio sanitario nazionale (Ssn) sia il Cergas-Bocconi (Centro Ricerche sulla Gestione dell’Assistenza Sanitaria e Sociale) celebrano assieme i loro primi 40 anni. In questa ricorrenza importante, come ricercatori desideriamo contribuire al dibattito sul futuro del Servizio Sanitario con alcune riflessioni e proposte, mantenendo l’approccio economico aziendale -integrato con le altre discipline- che ci contraddistingue.
Siamo consapevoli che il nostro Ssn contribuisce in maniera significativa agli eccellenti livelli di salute dei cittadini italiani. Un esempio su tutti, l’aspettativa di vita alla nascita (82,8 anni), tra le più elevate del mondo. Siamo però altrettanto consapevoli delle criticità del nostro sistema sanitario.

Innanzitutto, è grave il differenziale nei risultati di salute tra le macro-aree del Paese: l’aspettativa di vita in buona salute, al Nord, è superiore di circa 4 anni rispetto al Mezzogiorno. Ci colpiscono i ridotti livelli di spesa sanitaria pubblica per abitante, pari al 60% della Germania e al 70% della Francia. La ridotta spesa pubblica è accompagnata da un rilevante livello di spesa privata, in gran parte sostenuta direttamente dalle famiglie (24% della spesa totale) e veicolo di potenziali diseguaglianze. La spesa pubblica appare particolarmente ridotta anche alla luce dell’invecchiamento della popolazione, con il conseguente aumento di cronicità e disabilità. Peraltro, a questa domanda fa fronte un personale sempre più anziano e ridotto nei ranghi, soprattutto al Sud.
Rileviamo che, negli ultimi cinque anni, governi di diverso colore hanno stanziato circa 30 miliardi di euro per finanziare riduzioni fiscali (abolizione Imu prima casa, bonus 80 euro) o nuove spese sociali (reddito di cittadinanza, superamento Legge Fornero). Non è dunque una questione di risorse: i temi nevralgici per la tenuta attuale e futura del Ssn appaiono, in maniera bipartisan, in coda alle priorità politiche e ai margini del dibattito pubblico. L’attenzione dell’opinione pubblica torna sul sistema sanitario principalmente per parlare di singoli episodi (spesso di malasanità) o per dibattiti su specifiche questioni (es. obblighi vaccinali).

A fonte di questi scenari, ci sentiamo di riproporre i principi-base del management e della teoria aziendale. Crediamo che l’azienda, se ben gestita, sia lo strumento istituzionale adatto a generare di equità, efficacia ed efficienza per il Ssn. Lo sviluppo manageriale di tutte le funzioni aziendali va pazientemente proseguito e completato, anche nelle aree amministrative più tradizionali come gestione del personale e front office. Sulla base di questi principi, quali azioni sono prioritarie?
Occorre eliminare i molti oneri amministrativo-burocratici che gravano sulle aziende senza contribuire al raggiungimento degli obiettivi sostanziali del Ssn. Dopo la spending review, in sanità (come del resto in tutto il Paese) è tempo di bureaucracy review. Si tratterebbe, naturalmente, di un processo dai tempi dilatati e tecnicamente complesso. Un’alternativa shock alla bureaucracy review sarebbe la trasformazione delle aziende sanitarie pubbliche in fondazioni, con l’automatica uscita dal perimetro del diritto amministrativo.
È importante ri-equilibrare le dotazioni organiche delle regioni, correlandole alla popolazione residente, all’epidemiologia e all’incidenza del privato accreditato. Non ci si deve limitare, però, a bandire qualche concorso in più. È necessario liberalizzare soluzioni contrattuali flessibili per consentire assunzioni mirate ed entrate laterali nelle aziende del Ssn. Infine, è strategico ridefinire il mix e il ruolo di medici e professioni sanitarie, in modo da qualificare sempre più le competenze sia organizzative sia cliniche di entrambe le categorie.

È necessario valorizzare i top manager del Ssn correlando gli stipendi, oggi tendenzialmente troppo bassi, alla complessità delle aziende e alle performance raggiunte. La selezione dei manager deve basarsi sulle competenze e sui risultati conseguiti nel proprio percorso professionale e non sui titoli formali. Occorre inoltre investire selettivamente sul middle management, essenziale per le grandi aziende, con la rivisitazione dei percorsi di selezione, formazione e carriera.
Sarebbe sicuramente fruttuosa la creazione di una rete nazionale di aziende eccellenti (champion), a partire da Irccs e ospedali universitari pubblici e privati, per competere nel mercato globale della ricerca, della formazione, della mobilità sanitaria internazionale. Le aziende sanitarie pubbliche e private accreditate dovrebbero essere dotate di un logo del Ssn, come avviene nel Nhs inglese; la rete di champion potrebbe veicolare il logo accrescendo branding e “autostima” del Ssn.

Last but npot least, è urgente stanziare almeno 10 miliardi per la sopravvivenza del Ssn, in modo da riportarlo a un livello di finanziamento che si avvicini alla media europea. A livello aziendale, è necessario superare il modello di finanziamento a silos, con capitoli di spesa e budget riferiti a unità organizzative o a fattori produttivi. I silos, infatti, ostacolano l’evoluzione verso l’organizzazione per processi, a rete e a catene del valore.