Efficientamento dei processi e analisi Activity Based Costing per ridisegnare il tariffario Drg

La pandemia, l’innalzamento della vita media e l’aumento delle comorbilità sono alcuni degli elementi che porteranno il nostro sistema sanitario a un cambiamento organizzativo epocale, il nostro sistema sanitario sarà quindi chiamato a fornire più cure a più persone con meno risorse.
Indipendentemente dalle soluzioni perseguite, è importante che la qualità non sia sacrificata per il costo ed è importante ,quindi, saper riprogrammare i servizi di cura per una corretta ri-organizzazione dei modelli assistenziali partendo da un’analisi dei flussi con l’utilizzo della tecnica del Lean Management, e un’analisi dei costi con la tecnica dell’Activity Based Costing che non vadano a minare la qualità del servizio erogato.
Da una parte attraverso l’approccio Lean, si mette al centro dell’analisi il paziente (cliente) e ciò che è necessario fare per soddisfare le sue esigenze e dall’altra se ne analizzano i costi con il metodo dell’Activity Based Costing.
Con la Lean si fa un’analisi dettagliata di tutto il percorso del paziente in un’ottica di processo dove vengono analizzate e scomposte tutte le fasi in modo tale da evidenziare quali sono le attività, scindendo le attività a valore aggiunto (che creano valore) dalle attività non a valore (che non generano valore aggiunto); una volta analizzate le varie fasi si fa un’analisi di ottimizzazione dei processi concentrandosi sull’efficientamento delle attività a valore a discapito della attività non a valore sempre focalizzandosi sulla qualità del servizio.
Questa tecnica si basa sul concetto che la produzione di un prodotto o la prestazione di un servizio consuma attività che poi consumano risorse. Questo permette di gestire i processi avendo una comprensione più chiara di cosa costi e come gli aumenti di efficienza influenzano i costi.
Questo viene fatto per standardizzare i processi, migliorarli ed eliminare la variabilità non necessaria.
Si parte da un’analisi delle attività e la loro relativa mappatura delineando la sequenza delle attività che sono coinvolte nell'esecuzione di una procedura. Successivamente viene eseguita un'analisi delle attività per identificare le risorse utilizzate per ogni attività e quindi da quali pool di costi sono da cui si attinge per ogni risorsa. Una volta identificate le risorse utilizzate, dobbiamo assegnare ogni risorsa ad una categoria di costo, cioè lavoro, materiali o spese generali. Queste categorie saranno poi assegnate ulteriormente alle categorie di costo dirette o indirette. I costi diretti sono quelli che vengono "direttamente" collegati alla prestazione servizio (assistenza infermieristica) al contrario dei costi indiretti (contabilità) che devono essere assegnati a più servizi. Successivamente si devono determinare i fattori di costo per ogni risorsa e il numero di risorse utilizzate devono essere determinati.
Fatta quest’analisi si possono individuare diversi drivers tra cui i driver di costo dei dipendenti (tempo) e i driver di costo dei materiali (numero di articoli utilizzati).
Dal tasso di allocazione dei costi, si può accuratamente determinare il costo dell'attività allocata moltiplicando il costo moltiplicando il tasso di allocazione dei costi per la quantità effettiva di base di allocazione per quell'attività.
Nel progettare questo tipo di sistema si dovrebbe cercare di mantenere le attività che generano valore (utilizzo della metodologia Lean) eliminando tutte quelle attività che non generano valore per il paziente e per tutti gli attori coinvolti nel processo.
Questa tipologia di approccio che analizza i flussi e i relativi costi permetterebbe di avviare un processo di transizione da un sistema di tariffazione che fa uso di quote forfettarie ad un metodo di calcolo più avanzato basato sulla determinazione puntuale dei costi sostenuti dall’azienda.
La revisione del sistema di tariffazione non può prescindere da una conoscenza di dettaglio delle attività assistenziali, della normativa di riferimento e dei dati di costo a disposizione, da qui la necessità di rivedere i tariffari Drg secondo questa logica di analisi di costi ed efficientamento dei processi.
Queste alcune delle riflessioni emerse da uno studio fatto dal laboratorio Lean e ABC della School of Management dell’Università LUM che ha analizzato diversi Drg con progetti/intervento evidenziandone delle incongruenze in termini di costo e di processo.